Những sai lầm trong tuyển dụng nhân sự

Các nhà quản lý nên giải quyết bài toán thiếu kiến thức chuyên môn của bản thân bằng cách tuyển dụng nhân sự với nhiều kỹ năng, ý tưởng, kinh nghiệm đa dạng.

Không nhà quản lý nào muốn tuyển dụng sai nhân sự. Phỏng vấn, tuyển dụng nhân sự và dẫn dắt nhân viên tân tuyển hòa nhập với môi trường mới là một quá trình mất khá nhiều thời gian, nỗ lực mà nhà quản lý cần quan tâm đúng mức.

Những sai lầm trong tuyển dụng nhân sự

Đối với các nhà quản lý mới, đây là một trong những thách thức lớn nhất. Bởi vì nếu không được làm việc trong một tổ chức đang phát triển nhanh thì nhà quản lý sẽ có ít cơ hội để “thực hành” quá trình nói trên. Theo Whitney Johnson, một chuyên gia về quản trị nhân sự, tác giả của cuốn Build an A-Team (tạm dịch: Xây dựng Đội ngũ nhân sự hạng A), nhà quản lý mới thường bị chi phối bởi những động cơ về tình cảm mang tính vô thức sau đây khi ra các quyết định tuyển dụng.

Đi tìm những “bản sao” của mình. Lauren Rivera, một nhà nghiên cứu ở Tây Bắc Mỹ nói rằng phần lớn những gì mà chúng ta làm đều nhắm đến “cái tôi” của mình. Nghiên cứu của bà đưa ra kết luận: “Các nhà phỏng vấn không được trang bị đầy đủ những tiêu chí mà công ty đặt ra cho ứng viên trong khâu tuyển dụng có khuynh hướng nhìn vào bản thân mình để đánh giá người khác. Điều này dẫn đến tình trạng những ứng viên có chất lượng nhất là những ứng viên giống với người phỏng vấn nhất”. Và hậu quả là những nhân viên tân tuyển sẽ sớm cảm thấy chán hoặc lo lắng vì không còn “chỗ” để phát triển thêm nữa (có nghĩa là họ đã đạt được những tiêu chí cao nhất theo đánh giá của nhà quản lý và không còn động lực để phấn đấu thêm nữa).

Johnson cho rằng nhà quản lý không nhất thiết phải đi tìm những nhân viên là “bản sao” của mình. Tuyển dụng một nhân sự mới là cơ hội để công ty sáng tạo và đổi mới. Nếu chỉ đơn thuần tuyển dụng một người để chia sẻ những công việc hiện tại của mình thì, Johnson khuyên, tốt nhất nhà quản lý nên giao phó những việc ấy cho những nhân viên hiện tại của tổ chức, tạo điều kiện để họ thăng tiến. Hoặc nhà quản lý có thể chọn giải pháp ứng dụng các công nghệ, công cụ mới để cải thiện năng suất lao động thay vì tuyển thêm người.

Đi tìm những người “dọn rác” cho mình. Theo Johnson, mặc dù đây là một động cơ dễ hiểu nhưng cũng là một sai lầm nguy hiểm nhất. Nhà quản lý sẽ tránh được những công việc, nhiệm vụ mà mình cảm thấy quá thách thức hoặc quá tẻ nhạt. Nhưng đổi lại, nhà quản lý sẽ gặp rắc rối khi “đẩy” những công việc nhàm chán ấy cho các nhân viên tân tuyển. Điều đó thể hiện sự thiếu tôn trọng nhân viên mới, biến họ trở thành nơi “xả rác” của mình.

Trong một số trường hợp, nhà quản lý còn có thể tuyển dụng nhân viên mới không phải để thực hiện những công việc nhàm chán mà để thực thi một chính sách không lành mạnh. Johnson nhắc lại trải nghiệm của mình khi được mời tham dự một buổi phỏng vấn vào vị trí giám đốc tài chính (CFO) của một công ty công nghệ đang tăng trưởng nhanh. “Có rất nhiều nhiệm vụ mà một CFO có thể thực hiện nhưng vị giám đốc khi phỏng vấn tôi đã nói rằng anh ta muốn tuyển một người để quản lý nhân viên về những hạng mục cấm chi tiêu. Tôi nghĩ rằng nhà quản lý ấy đang đi tìm một “tay sai” chứ không phải một cộng sự”, Johnson kể.

Theo Johnson, những nhà quản lý như thế thường không nhận thức được rằng thực tế họ đang muốn tìm một “người thế thân”. Trong thâm tâm, họ vẫn muốn mình là một nhà quản lý được nhiều nhân viên yêu mến. Nhưng việc họ tuyển nhân viên mới để làm những việc bất thường như cắt giảm chi phí, sa thải nhân sự hay thực thi một số quy định“hà khắc” khác là một sách lược gây lãng phí nguồn nhân tài. Trái với trường hợp thứ nhất, nếu không tuyển dụng nhân sự mới, thay vì chuyển giao các công việc “rác” cho nhân viên hiện tại, Johnson khuyên, nhà quản lý cần đối diện với chúng và tự bản thân mình giải quyết dứt điểm chúng.

Đi tìm những người bù đắp kiến thức cho mình. Có một số nhiệm vụ đòi hỏi những kiến thức chuyên môn hay kỹ năng mà bản thân nhà quản lý không có. Và đây chính là động cơ để nhà quản lý đi tìm ứng viên có những kiến thức, kỹ năng này. Tuy nhiên, Johnson cho rằng, cách làm này có thể dẫn đến một số vấn đề tiêu cực. Đôi khi, sẽ hình thành một sự ganh tỵ “ngầm” từ chính nhà quản lý khi cảm thấy vị trí của mình có thể bị “đe dọa” vì nhân viên có được những kỹ năng mà mình không có. Hoặc ở một thái cực khác, nhà quản lý có thể “tôn sùng” những nhân viên này quá mức.

Trong cả hai trường hợp nói trên, nhà quản lý đều có thể biểu hiện cảm xúc thái quá hoặc đãi ngộ quá nhiều về mặt tài chính đối với những nhân viên sở hữu tài năng mà mình không có. Chưa dừng lại ở đó, nếu không hiểu rõ những gì nhân viên này đang làm, nhà quản lý sẽ không vạch ra được lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho họ đồng thời không khai thác tối đa tài năng và hiệu suất làm việc của họ.

Johnson khuyên các nhà quản lý nên giải quyết bài toán thiếu kiến thức chuyên môn của bản thân bằng cách tuyển dụng nhân sự với nhiều kỹ năng, ý tưởng, kinh nghiệm đa dạng. Để làm điều đó, nhà quản lý cần mở lòng để tuyển dụng cả những nhân sự không yêu thích mình, luôn thách thức các suy nghĩ của mình hoặc nói thẳng những điều mà mình không biết.

– Theo HBR

Bạn cũng có thể thích
Comments
Loading...